不以自己的想法為唯一標準，也不怕自己丟人的缺點在部屬前呈現，李開復用真誠待人的「搏感情」方式，讓部屬從「心」折服。 這種深入人心的管理方式，更影響整個團隊，讓團隊發揮驚人效益。
李開復：在他的情感帳戶裡，信任是最大的儲蓄。主管領導最好做到不包裝自己，尊重每一個人，與員工相處時則多聽少講。
如果不是親自見過李開復，一般人大概很難想像，這位11歲就離開台灣去美國當小留學生、擔任過蘋果電腦、微軟等企業全球副總裁的資優人才，實在是滿害羞與拘謹的。
2007年12月18日，李開復回到台灣參與Google的記者會，在世界各地可能已經主講過破千場演講的他，站在台上致詞時，眼神與肢體其實仍難掩緊張。
很多害羞型的領導者，常會對自己的領導性格沒信心，可是李開復卻善用自己的本性，發展出獨有的誠懇魅力，也因此深獲員工的信賴。有位部屬如此形容：「開復真的是一個有人格魅力的紳士。」
「他常害羞，但他任何時候都對別人非常誠懇，而且他的誠懇，是你和他剛開始接觸就會感受到的，」與李開復互動頻繁的Google台灣工程研究所所長簡立峰說，李開復和每個同事都很合、很有默契，「因為他容易給人信賴感，所以他對人的影響力大得很驚人。」
誠懇說起來容易，卻少有人能真正做到位。李開復之所以能夠讓人感受到那麼強烈的誠懇感，是因為他連自己不熟悉的事和自己的缺點，都敢在部屬面前說出來。
先向自己開槍，解除團隊武裝
2007年，台灣Google團隊剛成立時，由於是短期內招了一批優秀人才，加上大家也急著做事，沒花心思相處溝通，不但缺乏團隊默契，甚至有不少人直接向李開復抱怨同事的不是。而李開復則是用先坦誠自己的做法，即時化解團隊間的不信任危機。
當時，李開復帶著10個人的台灣團隊到郊區開會，剛開始大家以為是策略會議，結果李開復一開始就要大家填寫一份測驗，上面問著：這個團隊是不是互相信賴的？這個團隊是不是願意把問題拿出來談的？這個團隊是不是知道自己目標的？
接著，邀請大家輪流談談自己在工作上做得比較好和比較不好的地方，而第一個開始講的，就是李開復自己。
李開復先是講了自己的優點，然後認真地講出他很嚴重的缺點、未來會怎麼改進，然後也邀請其他人為他提出有建設性的建議、或新的缺點。
1個半小時的會議中，李開復很深刻地「檢討」自己，長達半個小時。「大家看到老闆都已經把該丟人的地方都丟光了，也都放開來講了，」李開復開開自己的玩笑說。
當時第一個向李開復「開砲」的簡立峰認為，那是一個非常難忘的團隊經驗。「開復先面對自己，所以我們每個人都把問題點出來了，我很驚訝，」簡立峰明顯感受到，當大家把防衛拿掉，彼此的信任度就提高了，「本來有些人已經很難成為朋友了，但會議結束後，大家真的就像朋友一樣。最後，問題似乎就因為大家能夠溝通，所以解決了。」
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